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   四、只圖短期利益 目光不夠長遠

   前面談到國內客車企業出口模式中大部分企業的銷售形式都是被動等待買家詢盤，一旦有買家到來，便想盡一切辦法不顧一切后果，也要把訂單做下來。這種現象的背后，一方面是由于客車行業缺乏高素質國際貿易人才，但更深層的原因是企業缺乏一個長遠的、主動的全球發展戰略計劃。因為客車出口不同于一般機電產品出口，因其具有展示性強、技術性強、流動性強、使用廣泛等特點，要求周全的售前、售中和售后服務，并需穩定及時的零配件供應。產品要適應國際市場上不同地區不同國家的社會環境、自然環境、地理條件和人文環境，還要面臨嚴峻的國際競爭。如果客車企業沒有充分的產品調查和技術儲備、沒有長遠的可持續發展全球戰略計劃，是很難挑戰這樣多變的貿易環境的。

   五、出口數量是很多 盈利卻不見得

   我國客車近幾年出口數量大幅增長，但從分析貿易數據中我們不難發現，企業其實從中并沒有創造多少盈利。拿2004來說，當年客車出口4784輛，出口總金額卻只有8102.6萬美元。平均下來，出口客車單價僅為1.69萬美元。這說明出口車的售價被國際市場打壓，企業利潤被嚴重削減。這種"賠本賺吆喝"現象的產生，一方面是因為國內各家客車企業的出口市場主要都集中在發展中國家這一狹窄的市場區域，高度重疊的目標客戶和市場，將不可避免地增加國內廠商在出口時的互相打壓；另一方面，很多客車企業都希望通過占據海外市場來提升企業和品牌的知名度。這種"重名不重利"的出口心理更加劇了海外客車市場的惡性競爭。

   機遇和建議

   從美國華爾街開始的金融危機正在席卷全球，世界經濟一體化讓金融危機漸漸發展成為經濟危機。全球的制造業也在不同程度的萎縮，這些都可以從本文開頭的圖標數據中觀察出來。對于國產客車企業來說，這既是一場需要嚴陣以待的戰役，又極有可能是一次五十年難遇的機會。如果在面對國際客車市場真的出現“推倒洗牌”的機會時，我們沒有做好充足的準備，那么機遇或許就會一去不返了。

   面對這場嚴冬的考驗，國產客車應該如何“守望春天”？我們建議客車企業應該從自身的建設開始，實現四大轉變：

   一是從被動出口向借助國家力量主動出口轉變。國家有關部委政策方針早已制定，支持和推動與主要進口國汽車產品認證合作與互認，積極應對出現的貿易糾紛，并努力改善汽車出口的外部環境。2006年蘇州金龍和鄭州宇通充分利用俄羅斯中國國家年契機完成了中國出口俄羅斯的最大一筆客車訂單，中國國務院副總理吳儀和俄羅斯第一副總理梅德韋杰夫親自出席簽字儀式，充分展現了國家政府對客車行業出口戰略的重視。因此，我國客車企業要充分利用國家力量，主動開拓海外市場，爭取更多的出口。

   二是從“MADE IN CHINA”向自主品牌轉變。有人說過中國的客車到了海外，在外國人眼里就是一樣的產品，都是“MADE IN CHINA”，沒有企業自主品牌的區別。前面也提到了企業難以從出口中獲取更多利益，究其原因就是因為沒有形成自己獨特的品牌效應。要建設品牌效應，就應該有一個長遠的發展戰略計劃，堅持以品牌建設為主，走自己的特色之路。

   三是從出口既有產品向出口特設車型轉變。此前國內客車企業對海外市場的出口車型大多是國內較成熟的車型。近年一些有遠見的企業紛紛針對海外特點推出了出口車型，銷量不斷上升。本文開頭提及的百路佳JXK6137車型之所以引發爭論，就是因為它是一款完全針對海外市場設計的車型，甚至在中國國內都沒有注冊。當今的產品強調特色，特色就是競爭力，人性化設計就是生命力，因地制宜的發展策略才是可持續的發展。推出國外適用的出口車型能贏得顧客的心，開拓海外市場也就能水到渠成。

   四是從間接出口向自營出口轉變。目前我國相當一部分客車產品出口是通過國內貿易公司即中間商來進行的，這一過程很容易造成無序競爭，中間商的介入也會對企業利潤造成縮減，而且會直接影響客車產品在國際市場上的價格競爭力。

   由此可見，真正要從一個“客車大國”向“客車強國”轉變，我門要走的路還任重道遠。首先，客車企業應收集目標市場內的市場容量、消費需求、競爭狀況、交通法規等準確信息，通過專業有效的市場研究和自身企業的實際情況決定重點發展區域和相應的經營戰略。其次，制定產品具體的目標市場策略，選擇最具優勢的產品進入市場，并根據當地環境的需求和人文特性做相應的適應性改進設計，提高產品的品質、親和力和競爭力。同時，制定包括市場拓展、渠道組合、維修服務、配件供應、以及競爭策略等在內的具體營銷組合策略。最后，也是最為重要的，是組建一支高素質、高能力、高水平的外銷隊伍，去實現企業的全球化戰略目標。

   相信我國的客車企業會在國際市場的競爭中最終創造出佳績，實現建設“客車強國”的目標！