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    死路一條？

    中國重汽解散分家時，很多人都斷定，陜汽肯定活不了——本來就很困難，再一分家，只有死路一條。

    我認為，陜汽最大的問題就是人心不穩，原因是廠長不穩定，兩三年就換一個。因此我上任后做的第一件事就是穩定人心。怎么穩定？首先做干部工作，讓干部帶頭。

    1991年初陜汽開職代會。在大會上，我給職工們表態。我說，我當廠長，是想跟大家一起救活陜汽。我跟大家一樣，絕對不離開陜汽，請大家信任我。我還說，如果我干得不好，不當廠長了，也不會離開陜汽，繼續做個普通陜汽職工。

    表這個態看起來有些傻，但我確實是憑著一腔熱血和真心說的。后來，我也真正實現了自己的諾言，此后18年，我一直留在陜汽，那時國有企業領導干部的帶動作用相當大。

    如何解決虧損？首先是調整產品結構，由于歷史原因，重汽、川汽和陜汽既都生產斯太爾，同時又生產自己的老產品。斯太爾屬統購統銷，我們生產出來后，交給重汽，老產品則自己銷售。我當一把手后，爭取能多拿些斯太爾產品任務，只要能生產出來交給重汽，就算實現了銷售。

    另一方面，你必須還要做得出來。以前，即使年產幾百輛，陜汽也完不成任務，這時候我讓干部以身作則：如果完不成任務，首先扣干部工資，讓薪酬跟績效掛鉤，以此調動大家積極性。那時大家工資都不高，我一個月的工資還不到1000塊錢。

    先從干部做起，這是我多年來形成的人性化管理的開始，后來逐漸凝聚成“德贏天下”的企業文化。陜汽企業精神里很早就有“誠信”兩字，小到解決職工們的具體事務，大到企業的目標、方針和政策，我一定是說話算話。陜汽廠級領導也有被我處罰的，可能他們當時也有怨氣，但后來逐漸理解到，我是對事不對人，絕對沒有任何打擊報復和偏見。某種程度上，這也是陜汽成功的重要原因。

    人心凝聚起來后，陜汽效率大為提高，1991年產量便達到1000輛。在這之前，陜汽干了20多年也沒做到這么多。

    這時候，如果我見好就收，是有條件去其他企業的。說實話，上面也有領導對我不錯，我只要去活動活動，就可能謀個一官半職，何況1990年時我還不到50歲，不算老，但我仍然堅持留守。

    我忙得顧不上家。我家老二生下來第56天就被送到托兒所，托兒所什么條件？是建筑公司用秸稈臨時搭建的工棚，冬天還漏風，更不用說取暖設備了，我的兩個兒子都在這里生活過。兩個孩子在這種條件下成長得都不錯，老二現在已定居加拿大。

    即使這樣，我還注重加強學習，英語就是在那時學的，我還參加過1994年機械部出國研究生考試。

    1992年陜汽扭虧，但1994年后就基本處于停滯狀態。受大環境影響，整個汽車工業非常低迷，企業破產下崗都出現在這一階段。

    1997年陜汽改革，我堅持職工不下崗。很難！時任陜西省省長的程安東很關心陜汽，他曾說，老張，你這樣頂得住嗎？你最少應該裁2000人，如果不裁（員），你這個企業很難維持下去。

    但三線企業，職工下崗怎么辦呀？后來決定讓部分職工內退。所謂內退，就是讓他們離開崗位，每月基本工資照樣發。45歲～50歲之間的1500名職工都選擇了內退，大家情緒穩定。我夫人當時是教授級高工，她本可以繼續干，但她帶頭內退。因此，陜汽在最困難時期，既沒有破產，也沒有職工下崗。

     1999年重型汽車因高達80億的巨額虧損而重組。這段故事我就不細說了。一是當時形勢不好；二是在引進斯太爾項目中，尤其是撥改貸以后，給企業增加了很大負擔：即使是國家指令性借款，利息最低是12%～15%，日本貸款最高利息可達25%。

    分家方案1999年開始醞釀，2000年七八月國家經貿委正式下文。整車分為三家，原則上哪個省的企業回哪個省：重汽的核心和主體部門保留中國重汽稱號，劃歸山東省管理。濟南重汽改稱中國重型汽車集團有限公司。重慶重汽和陜西重汽分別下放重慶和陜西地方管理，分別組建重慶重型汽車集團有限公司和陜西重型汽車集團有限公司。

    在三個重型汽車制造廠里，陜汽基礎最弱。1999年陜汽年產量2000多輛，川汽是3500輛，濟汽是7000輛。粗略地說，川汽是陜汽的2倍，濟汽是陜汽的4倍，大概這么一個水平。所以，那時有很多人都斷定，陜汽肯定活不了——本來就很困難，再一分家，只有死路一條。