向戈恩學什么
合作的樣本
如果人們目標一致，關注重點一致，他們就會忘記來自哪個部門，或者來自哪個公司，他們會一起解決問題。
《汽車商業評論》：昨天是東風和日產合資八周年紀念日，今天又迎來了鄭州日產第二工廠的竣工典禮，回首往事，您現在是何心情？
戈恩：我們和東風汽車自2002年9月19日簽署戰略合作協議到今天，已經整整八年。無論從財務角度，還是從市場營銷、技術合作、管理方面分析，合作非常成功。
在合作過程中，我們都實現了增值，雙方多元化進一步擴展。比如在合資企業里，中方和日方員工共同工作，給中國市場提供最合適的產品。Nissan品牌已成為中國日系汽車里響當當的品牌，甚至在亞洲都是響當當的。我們希望繼續通過與中方的合作，來增加日產汽車的市場份額。回憶過往一點一滴的合作，我們相信，彼此之間的合作絕對會長久而持續。
您對東風有限的表現是否滿意？如果以100分計算，您會打多少分？
東風日產是個很好的成功案例，這一點我早就說過。我們的工作程序很快，我們的合作非常有效，我會給出一個非常高的分數。在雙方合作中，無論是中方員工，還是日方員工，他們的努力都應該得到認可。中日企業這種合作模式，已成為目前汽車業界的一種常用模式。
您多次提到CCT（跨公司小組）和CFT（跨部門小組），在中國的這兩個合作伙伴中，您是否嘗試過這兩種方式？
其實我們在中國也在使用，可能叫法不同。這兩種管理方式的意思是，一個團隊在兩個公司工作，我們一直如此：一方是東風員工，一方是日產員工，來自不同公司的人走到一起，針對某個具體問題和矛盾去尋找解決方法，打破彼此之間的藩籬和固有的偏見，這是非常有效的合作方式。
也就是說，如果人們目標一致，關注重點一致，他們就會忘記來自哪個部門，或者來自哪個公司。他也不會去想，你是這個公司的人，我是那個公司的人，我們的經驗、經歷和想法都不一樣。他們會一起解決問題。在中國，我們用CCT工作方式，我們不止在日產和東風之間使用，而且在鄭州日產和東風之間，在跟我們的合作商、供應商、經銷商之間，都使用這種方式。
CFT是指不同功能部門的合作，比如制造部門、研發部門和財務部門的人一起合作解決問題。但CFT比較難做，因為如果僅僅涉及到工程師，就很簡單，但如果是工程師和搞營銷的 人要到一起解決問題，或者是來自更多不同功能部門的人一起的話，就比較難協調了。所以，我們有CFT方面的構想，也有相應的一些工具，去克服不同功能部門的人的一些偏見。
日產跟戴姆勒實現了聯盟。那么，您認為新形勢下汽車制造商會不會以不同形式的聯盟進行更加頻繁的合作？
日產跟戴姆勒的聯盟不能說是一種標準形式，但肯定是很常見的一種業界做法。對此，我本人堅信不疑。為什么？因為所有的制造商都需要規模經濟，這樣，他才有錢投資新科技，開發新產品、新平臺，才能降低成本，才能進一步擴大投資。就像雷諾和日產的合作，我相信我們跟戴姆勒聯盟也會成功。
與此同時，這些公司本身還保持著自主權和獨立性，但在一些具體技術和事務上，進入聯盟的兩個公司會進行協作。
這種合作，勢必存在文化沖突，中國很多合資企業也存在這種問題。您有沒有更好的解決方案？
日產公司非常多元化，員工來自不同國家，擁有不同文化背景和工作經歷。
應該講，我們的合資企業能很好地克服這些不同之處，因為不僅是日本員工和中國員工的合作，還涉及到法國員工、美國員工、英國員工等，大家都在一個大家庭里，都會忘記自己的國籍背景。畢竟我們的戰略非常清楚，我們的目標非常清楚，大家都朝同一個方向前進。
這種情況下，人們的激情就會被充分激發出來，使他們忘記了自己來自不同國家、不同公司、不同功能部門，他們的共同目的就是找到解決問題的方案。
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