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   年銷售收入增長 100 倍，利稅增長124倍，利潤增長530 倍，資產總額增長21 倍——短短10 年之內就由一個瀕臨破產的行業配角成長為“中國動力”的領跑者。為什么是濰柴?

   作為國內最大的汽車零部件集團，其自主研發投產的國內首臺擁有完全自主知識產權的“藍擎” 大功率歐Ⅲ發動機曾讓胡錦濤總書記駐足良久、連連點頭——在行業“以市場換技術”整體不盡如人意的情形下，擎起“ 中國創造” 大旗的，為什么又是濰柴?

   收購湘火炬，重組ST 山東巨力，并購法國博杜安，6月18日，以濰柴控股集團為核心的山東重工集團掛牌成立——一個老國企充分利用市場機制，在資本運營中游刃有余。為什么還是濰柴?

   帶著這些疑問，記者走進濰柴，一探究竟。

   審時度勢，順勢而為

   在一個完全競爭的市場上，企業欲勝出，必須清醒認識面臨的風險，同時等待跨越發展的良機，完成破繭成蝶的一躍。戰略決策者需要做的是審時度勢，順勢而為。

   作為一家為重卡企業配套的發動機廠，因產品結構單一受制于人是濰柴的先天性不足，化解風險就要拉長產業鏈條，探索多元化經營。在發展緊要關頭，濰柴適時走出了三步棋：進軍工程機械領域、“三三制”產權改革、收購湘火炬。

   讓單純為重卡配套的斯太爾發動機轉而為工程機械配套，是譚旭光1998年任廠長不久后作出的一項重大決策。放眼國內，柴油機行業群雄并起，汽車市場競爭激烈，工程機械領域卻是空白。譚旭光決定“多挖一口井打水吃”，目標就在工程機械。

   這一“轉向”給濰柴帶來多大效益呢?數據顯示：目前，濰柴10升發動機在5噸裝載機動力市場占有率超過82% ，中速機在同功率船用動力市場占有率超過80% ，在100—800 千瓦發電設備市場占有率超過50% 。完善的產品結構讓濰柴在國際金融危機肆虐的 2008 年還保持了21% 的營業收入增長率。

   2002年底，當企業扭虧為盈后，濰柴開始全面推行“三三制”產權改革：將1/3 的企業資產和職工隨斯太爾主營業務剝離，成立濰柴動力股份有限公司，按照現代公司治理模式做大做強; 1/3的原企業中速機業務和職工留在老濰柴，形成中速機生產基地;剩余零部件廠及 3000多名職工帶資分流，實行民營化轉制。

   甩掉包袱，突出主業，輕裝上陣，對濰柴來說是一場脫胎換骨的革命，其意義極為深遠，此后一連串眼花繚亂的資本運營大戲也都以此發軔：2004年3月，核心業務隨濰柴動力在香港聯交所上市，融資1.7 億美元; 2006年8月，重組ST 山東巨力，實現存續資產中速機業務借殼上市。而 13 個輔業單位成功改制后，引資5000 萬元，累計新增就業崗位 6000多個，盤活國有資產2.5億元。

   對老濰柴來說，更大的風險在于一種行業趨勢，即所有整車廠發展到一定規模都想自己上發動機。濰柴要保住優勢，必須在規模、技術、品牌和營銷等方面擁有更強的競爭力。2005年8月，濰柴出手果斷，以10.23億元“拍”下湘火炬。是役將陜西重汽、法士特齒輪箱、漢德車橋和株洲火花塞一舉收入麾下，濰柴由此能夠提供“動力總成一攬子解決方案”，整合形成競爭力強勁的完整汽車產業鏈條。2009年1月底，國際金融危機硝煙未散，濰柴逆勢“抄底”，以299 萬歐元成功并購賬面價值 1381 萬歐元的法國博杜安公司，為進軍歐洲市場建立了橋頭堡。

 
   關鍵技術永遠引不來

   在技術上走“引進消化吸收再創新”路線，是后進國家趕超先進的一條捷徑，但這種“以市場換技術”的策略，在國內實施效果卻不盡如人意，常常是技術沒引來，反丟了市場、失了品牌。

   譚旭光認為，避免陷入“引進—落后—再引進—再落后”的怪圈，必須在“消化吸收”上下足功夫;同時要明白關鍵技術是永遠引不來的，企業要敢于自主研發。

   濰柴的“起家”產品，是上世紀80年代從國外引進的重卡斯太爾發動機。濰柴的過人之處在于把斯太爾技術做到了極致。譚旭光提出：衡量產品的最終標準是用戶滿意度。引進來外國發動機，不是想法怎么做得更像，而要根據中國的氣候、交通和地形，研究如何讓產品穩定性更好、性價比更高。研發觀念的轉變讓濰柴科技人員走出辦公室，沉到市場一線。將發動機從卡車“移植”到工程機械，就是根據市場需求對斯太爾技術應用的“再創新”。依靠持續創新，濰柴每年推出的新產品從數十款增至數百款，成為中國第一家銷售收入過百億的發動機企業、世界第一家10 升發動機單一品牌銷量超 25 萬臺的企業。

   開展重大技術攻關是有風險的，企業不是研究所，要算投入產出賬。2003年，當自主研發起步時，濰柴對研發體制大膽變革，在世界發動機三大高地之一的奧地利與AVL 公司合建研究中心，常年派駐20多位工程師。譚旭光的觀點是：與其花錢買技術，不如把人送出去，把技術學回來。兩年后，中國首臺擁有完全自主知識產權的大功率歐Ⅲ發動機宣告問世。