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　　因中國汽車市場地位的日益凸顯，當同行紛紛追加在華巨額投資的時候，德爾福如何應對其中的危險和機會？又如何在充滿生機的中國市場保持其競爭地位？

　　全春澤，一個出任德爾福全球副總裁、亞太區(qū)總裁及中國總裁的韓國人，同時也是德爾福最高決策機構“德爾福戰(zhàn)略委員會”成員，還是德爾福豐田、本田、五十鈴和日產客戶小組戰(zhàn)略負責人。全春澤先生的職業(yè)生涯開始于1976年，他的第一份工作是為通用服務，在美國邁阿密州沃倫市的通用汽車研究室工作，任副高級工程師。1978～1988年，他服務于福特，是工程與制造隊伍的主要工程師。1988年加入克萊斯勒任車輛工程部執(zhí)行工程師。1995年回到韓國任雙龍汽車執(zhí)行副總裁兼董事會成員。1998年加入德爾福汽車系統(tǒng)任德爾福內飾系統(tǒng)分部總監(jiān)并主管亞太區(qū)業(yè)務。1999年被任命為德爾福韓國總裁。2000年11月1日起被任命為德爾福亞太區(qū)總裁。對德爾福而言，可以說是熟悉中國文化的全春澤一手主導了德爾福在中國新戰(zhàn)略時期的中國布局并取得了巨大成功。

　　國次級貸，中國經濟通脹，市場風云變幻，對手們增加在華投資，德爾福在中國將面臨何種新局面，機遇和挑戰(zhàn)來自哪里？如何保持德爾福在中國的競爭力？一切都需要這位年過6旬的韓國總裁來接受挑戰(zhàn)。

　　在美國爆發(fā)次級貸危機的2008年年初，全春澤先生在向本刊特刊《中國汽車又三年》撰寫的對中國汽車工業(yè)三年感悟寄語中特別提到，他比較憂慮歐美經濟對中國的影響，坦承這種影響的不確定性難以把控，當時他告訴《汽車觀察》記者他正在調整德爾福的發(fā)展戰(zhàn)略和團隊為應對將來做準備。2008年4月16日，這位全面負責德爾福亞太業(yè)務的韓國在接受本刊專訪時將答案告知。

　　《汽車觀察》：您對中國汽車市場新的特點和變化是如何看待的，這對德爾福這樣的供應商意味著什么？德爾福又能為中國企業(yè)帶來什么？

　　全春澤：過去四年每年近31%增長率的中國汽配工業(yè)正與汽車工業(yè)攜手并進，飛速發(fā)展。近年來，中國整車制造商的能力得到了顯著提高。他們在自主研發(fā)上已取得長足進步并正走向國際，國際競爭力大幅提升，對于提高技術能力的總體要求也必將不斷增長。盡管他們尚未成為國際市場的主導，但中國汽車出口市場已蓄勢待發(fā)并嶄露頭角，自2004年以來每年幾乎都以100%的速度在增長。盡管汽車出口競爭激烈，挑戰(zhàn)艱巨，但中國的汽車市場仍保持了強勢推進的態(tài)勢。

　　迅猛發(fā)展的國內市場，汽車出口的巨大潛力，都預示著中國汽車行業(yè)的發(fā)展前景，這些引起了國際汽車公司的廣泛關注，全球20家最大的汽車公司均已在中國建立生產基地、加強相互競爭并降低利潤率，據(jù)統(tǒng)計過去幾年中中國汽車行業(yè)的利潤率跌幅過半。價格壓力、質量問題、本土供應商的成長，以及形成全球視野和順應市場的挑戰(zhàn)，這是一級供應商必須積極應對的。擁有成熟的本土化生產基地和強大研發(fā)技術優(yōu)勢的一級供應商，在對高品質的新產品和成熟技術的需求增長中處于有利地位，更能從中獲益。德爾福正是受益者之一。

　　德爾福在國際汽車市場尤其是歐美市場上獲得了豐富的經驗，能夠幫助整車制造商提升實力，從而滿足主要西方市場的需求。對于所有想將出口業(yè)務拓展到西方市場的中國本土汽車廠商來說，必須要在保持低價的同時，大幅提高技術和質量水平，這些都是增強國際競爭力的關鍵因素。而這正是德爾福的優(yōu)勢，成立于2006年的德爾福中國科技研發(fā)中心提高了公司服務亞太地區(qū)，特別是中國本土合作伙伴的能力。

　　解讀：對德爾福和其他所有想在中國汽車行業(yè)獲得收益的企業(yè)來說，中國市場充滿誘惑，對手多，機會多，風險更多。和同行們一樣，德爾福在收獲市場的同時也必須輸出產品和技術甚至必須付出更多。

　　《汽車觀察》：中國市場是共有的，德爾福要想獲得更多的機會將面對哪些挑戰(zhàn)？又將如何應對？

　　全春澤：德爾福的挑戰(zhàn)有三。其一，降低生產成本。德爾福采取的策略之一就是尋找和培養(yǎng)本土下游供應商，幫助他們進行全方位提升，把他們納入我們的價值鏈體系。其二，培養(yǎng)大批具有全球視野的本地人才使德爾福成為全球領先的企業(yè)。由中國人管理德爾福中國，僅僅了解中國市場、亞太市場是不夠的，還必須站在全球的高度看全球的市場。第三，緊跟客戶向西走，進一步拓展中國布局。自1978年中國改革開放以來，沿海城市相對于內陸城市發(fā)展得比較快，汽車生產商主要集中在沿海城市。隨著汽車行業(yè)的擴張，整車廠也在往西走，德爾福作為汽車零部件供應商也要緊跟客戶往西發(fā)展。

　　解讀：車企要求降價和自身保持并提高利潤的矛盾是德爾福中國的第一考驗，當然尋求具有國際化視野的人才并繼續(xù)推進其本土化和中國布局同樣不容有失。

　　《汽車觀察》：全球原材料漲價對于德爾福是否也是挑戰(zhàn)之一？對德爾福的影響有多大？德爾福如何控制成本并保證質量？

　　全春澤：原材料漲價是目前所有供應商都要面臨的挑戰(zhàn)。作為一級供應商，德爾福更是有深刻的認識。在客戶認可德爾福的產品質量和價格的前提下，德爾福采取了很多措施降低原材料漲價帶來的壓力。首先，在價值鏈各環(huán)節(jié)中節(jié)約成本，德爾福通過精益生產和管理、技術改進、組織結構改組等等來減少成本并提高產品競爭力；其次，德爾福通過一整套生產控制系統(tǒng)在生產各個環(huán)節(jié)上盡量降低成本；第三，發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)本土供應商也是德爾福降低成本的措施之一。

　　《汽車觀察》：世界其他零部件巨頭如博世未來增加在華投資進行擴張并以加強競爭力，我知道德爾福在中國也在建廠擴大布局。但是，歐洲商學院教程告訴我，可能更好地管理供應鏈是增加利潤和競爭力的良方，德爾福對供應商是如何管理的呢？譬如說如何分類以及它們各有哪些優(yōu)劣勢。

　　全春澤：德爾福對供應鏈的管理，就是德爾福上下游的供應鏈整合起來，培訓他們能夠達到德爾福所要求的標準，進而保障德爾福產品的一致性。要想培養(yǎng)本地供應商，首先必須對本土供應商有深刻的了解。目前，德爾福把中國本土零部件供應商大致分為三大類：一類是完全本土的供應商；第二類是有出口經驗的本土供應商；第三類是國際供應商在國內建立的合資/獨資供應商。

　　第三類國際供應商是在國內建立的合資/獨資供應商，實際上德爾福本身也屬于這一類。目前德爾福在大中華區(qū)有18家經濟實體，其中有13家是生產型企業(yè)。在這些生產型企業(yè)中，絕大部分(9家)都是跟中方合作伙伴共同建立的合資企業(yè)。這類供應商的產品質量、生產流程都比較先進，可以跟國際接軌。

 　　第二類供應商是有出口能力的本土供應商，這類供應商思想開放，產品質量和成本都有一定的競爭力，他們愿意接受先進理念，向先進的汽車供應商學習技術和先進的管理經驗，我認為他們具有很好的成長基礎。

　　第一類供應商是最具有挑戰(zhàn)性的供應商，對德爾福來講也是具有最大培養(yǎng)潛力的一類供應商，就是完全本土的供應商。這類供應商的最大優(yōu)勢是速度和價格優(yōu)勢，最大缺陷是產品質量和技術含量不高，在質量控制方面欠缺經驗，但這正是德爾福所長。對于德爾福來講，一個很大的挑戰(zhàn)就是找到具有培養(yǎng)前途的供應商，幫助他們進行全方位的提升，把他們納入我們的價值鏈體系。要尋找和培養(yǎng)本土下游供應商，靠外國人是不行的，因為完全本土的供 　　應商往往與國外接觸比較少，國際化程度很低，德爾福必須依靠本土化的高級管理人才來進行這項工作。這就引出了我要談的德爾福目前面臨的第二個挑戰(zhàn)：就是培養(yǎng)本土化的高級管理人才，尤其是要培養(yǎng)具有全球視野的本土管理人才。

　　解讀：對在中國和對手進行競技的德爾福而言，資金并不占優(yōu)勢的它必須穩(wěn)固2個堅固支點：供應和人才。

　　《汽車觀察》：德爾福是如何尋找和培養(yǎng)具有全球視野的本土人才？

　　全春澤：德爾福在中國15年，已經培養(yǎng)了大量的本地管理人才，比如說我們的13家生產型企業(yè)的總經理，都是由中國人擔當?shù)摹Ａ硗猓虾５牡聽柛Ｖ袊萍佳邪l(fā)中心也儲備了大量的中國技術人才。但是要培養(yǎng)大批具有全球視野的高級人才并不是很簡單的一件事情。

　　我們采取的做法可以用孔子的“修身、齊家、治國、平天下”的哲學思想來進行闡述。第一步是修身，提高自身的修養(yǎng)，在自己的業(yè)務領域要精益求精，不斷磨煉提高自己的業(yè)務能力。同時，德爾福公司有一套完整的培訓體系來幫助員工提升業(yè)務能力。齊家，是培養(yǎng)德爾福中國員工的團隊精神。與韓國和日本比起來，我認為在我們的中國企業(yè)中還需要大力提倡團隊精神。本土化高級人才要達到的第三個層次是治國，他們要能夠在更廣泛的團隊環(huán)境中有出色的表現(xiàn)，必須能夠跟供應商和客戶合作，能夠在更廣泛的業(yè)務環(huán)境中去運作。

　　德爾福目前著重在做的，就是開發(fā)中國管理人才的全球視野，讓他們走出去，到國外工作，跟國際其他市場的整車廠和供應商等等合作，積累他們的海外工作經驗，培養(yǎng)他們的全球視野。我非常欣賞孔子的學說，通過孔子的學說使我能夠非常容易地跟中國的員工溝通，使他們能夠很透徹地理解公司戰(zhàn)略所包含的內涵。

　　解讀：開放的美企文化使德爾福在中國本土化上占據(jù)了先發(fā)優(yōu)勢，但是現(xiàn)在這種優(yōu)勢在不斷被對手學過去以縮小差距，博世也在逐步改變風格并極力推進本土化，德爾福如何保持本土化的優(yōu)勢？答案是將本土化進行得更徹底、更深入，因此德爾福必須更加重視中國本土人才并不斷提升他們的層次和開闊他們的視野。

　　《汽車觀察》：德爾福向西發(fā)展是如何進行戰(zhàn)略布局的？

　　全春澤：德爾福派克在中國的生產布局都是遵循“跟著客戶走”的策略進行的。其實，五年前我就在推動德爾福往西走。最近幾年，德爾福也不斷在對西部進行考察。

　　目前，西部在投資環(huán)境和設施等方面還有很多的局限， 可以選擇的投資區(qū)域也要相對少不少，但是德爾福往西走的步伐始終不會放棄。隨著國家西部開發(fā)戰(zhàn)略的實施，我們認為向西部的擴展是我們進行下一步戰(zhàn)略布局的要點，或許成都、重慶都是布點的不錯選擇。

　　解讀：高瞻遠矚的優(yōu)秀企業(yè)與對手競爭，需更著眼于未來。在德爾福中國布局過程中，德爾福的路線表明：跟著客戶走，有需求才有布點。日前，德爾福在武漢建立工廠，由其廣州分工廠的經理兼控，這使得德爾福的中國布局基本完成。但是筆者發(fā)現(xiàn)一個有趣的現(xiàn)象，世界零部件巨頭在中國的布局似乎比較偏愛避開日系根據(jù)地，德爾福的中國布局會不會也包含些許這種原因呢，讓人遐思。