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　　一是濟南長途汽車總站在以財務(wù)指標(biāo)這一主導(dǎo)指標(biāo)為主體的基礎(chǔ)上，加入了經(jīng)營過程、內(nèi)部溝通和員工學(xué)習(xí)成長等考核指標(biāo)，并嚴格落實兌現(xiàn)，促使全體員工共同致力于績效目標(biāo)的實現(xiàn)。

　　二是總站南區(qū)加大考核指標(biāo)的覆蓋面，將生產(chǎn)經(jīng)營的各個方面都納入績效管理范疇中，使其更好地服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和遠景目標(biāo)。

　　三是山東交運高速嘗試推行駕駛員全員績效管理，使其工作積極性和主動性得到了較大程度提高。

　　四是保修廠在拓展經(jīng)營領(lǐng)域的基礎(chǔ)上，根據(jù)現(xiàn)有事業(yè)部嚴加考核，使考核指標(biāo)高度量化，增加了考核的公正性和透明度。

　　五是交運物流加大對于帳款的回收力度，合同履約水平得以大幅度提高。

　　六是客運六公司克服線路減少、成本增加的影響，一方面通過節(jié)能降耗千方百計節(jié)約成本，另一方面南下北上，瞄準(zhǔn)市場空白點，不斷拓展經(jīng)營領(lǐng)域，上半年超額完成了利潤計劃。

　　七是客七公司推行一人多崗，加強成本控制，加強工作量的細化考核，順利完成了集團公司下達的各項任務(wù)。通過上半年的貫徹落實，集團各基層單位日漸熟悉理解了全面績效管理的概念，并從實踐中進行了有效的貫徹落實。