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楊保眾
近一年來，安徽安凱汽車集團有限公司在經營理念、經營方式和管理企業的思路等方面發生了可喜的變化，安凱汽車集團的企業文化正在經歷著革命性的轉變。他們對客車市場的理解有了新的突破，企業不僅僅只盯著高級豪華大客車的生產與銷售，在將其作為安凱客車的品牌，占領高檔客車制高點的同時，企業也開始生產適銷對路的中檔客車產品了。尤其令人振奮的是，企業的銷售體系和售后服務體系已經發生了質的變化。這些變化發生在左延安擔任安凱汽車集團董事長以后，那么左延安的經營理念和思路是什么樣的，他怎么看江淮和安凱兩大企業的整合，他又怎么理解企業文化的作用？為此，記者近日在合肥采訪了左延安董事長。
整合從后往前進行
記者：左總，您擔任安徽安凱汽車集團的董事長后，江淮與安凱這兩家的汽車集團公司進行了什么樣的整合，兩家公司進行資本重組了嗎？
左延安董事長（以下稱左總）：一年以來，江淮汽車集團沒有與安凱汽車集團進行資本重組。這里面有兩個原因，一是安凱汽車集團有一些歷史包袱，以江淮汽車集團現有的實力還背不動，企業不具備進行一次性資本整合的實力。企業重組的目的是為了使企業發展壯大，重組后，不能解決了一個企業的問題，而拖垮了另一個企業。二是兩家企業過去交往很少，雖然都在合肥市，但只是在開會時，兩家企業的領導人寒暄一下。兩家企業的企業文化差異很大，在思維習慣、用人制度、價值體系等方面都存在著很大的差異。有人講這兩家企業的思維方式一個是跳躍式的，一個是邏輯性的，像江淮企業員工“企業利益高于一切”的理念在安凱就不一定讓所有的人都接受。
一年來我們對兩家企業進行了價值體系的整合，將江淮十幾年積累下來的一些正確的管理方法和經營理念輸入到安凱那邊去。一年來，安凱員工特別是管理團隊的經營理念發生了很大的變化。由于管理團隊的思想發生了變化，所以在結構調整上取得了階段性的成果，過去安凱客車只有一個200多萬元的產品，現在我們的客車產品開始走向多樣化，可以滿足不同用戶的多種需要。
記者：開發生產新產品會不會影響安凱客車過去形成的高端產品的品牌形象？
左總：不會影響。我們開發新產品的同時，還會保持我們在高端客車產品上的優勢地位，我們會把安凱高端客車產品的平臺做好、做精。去年下半年我在開發新產品上費了許多口舌，因為要以新理念整合企業，很難讓所有的人原原本本地接受。我認為客車是時裝產品，變化很快，必須不斷地開發出適銷對路的新產品，來滿足不斷變化著的市場需要。
記者：在采訪中我了解到，您作為兩家汽車企業的董事長，整合兩家企業是從后往前開始的，您對安凱的服務體系做了大刀闊斧的整改。請您談談這方面的情況。
左總：是的，我們整合兩家企業是從后面開始的，首先對服務體系做了“手術”。我們提出了“16個字”、“三個轉變”和“兩個體系”。“16個字”就是“信息準確，反應靈敏，出力有效，用戶滿意。”“三個轉變”是實現從售后服務到全程服務的轉變，部門服務到全員服務的轉變，被動服務到主動服務的轉變，這一點很重要。過去我們的服務部門像救火隊一樣，哪里出了問題就到哪里去，那種服務是想法降低客戶的不滿意程度，而主動服務則是不斷提高客戶的滿意程度，通過服務實現產品附加值的增加。“兩個體系”是通過整合建立配件供應體系和維修服務體系。
前些日子，我們取消了各地銷售分公司的十幾個賬號，做到“顆粒歸倉”。對于安凱銷售體系中的用人問題，我們也要分別對待，品德好的有本事的大膽重用，他能做多大我們就給他多大的空間，不人為地劃分區域，韓信用兵，多多益善嘛；品德好本事不太大的也要用，讓他管小一點就是了；品德不好，即使有本事也堅決不用，讓他回家養起來，我們發他下崗工資。
服務體系的整合不需要太大的成本，而是江淮和安凱可以互相學習，取長補短。江淮好的東西安凱可以學，安凱好的經驗江淮也可以借鑒，這就是知識經濟的魅力，我有好的經驗給你了，我也不少什么，你有好的東西我學到手了，你也缺不了什么，這里面有個“1加1大于2”的效應。
我們有品牌和技術優勢
記者：客車市場的競爭很激烈，尤其是100萬元以上的高檔客車的競爭，已經到了慘烈的程度，汽車企業都看好客車制造這塊利潤，在國內客車企業如金龍、宇通等加強競爭力度的同時，一汽、東風等國內汽車巨頭也加大了對客車的投入，組建客車分公司。另外，外資和民營資本看好中國的客車市場，也紛紛加入到競爭的行列中來。在激烈的競爭中，安凱客車具有什么獨特的優勢，靠什么闖蕩客車市場？
左總：客車市場的競爭是很激烈，每年都有進入的，也有退出的，近年來汽車企業進入客車市場的勢頭更加迅猛。但我們的企業不怕競爭，我們有兩大優勢可以在客車市場中暢游。第一是我們的品牌響亮，安凱早在20世紀90年代中期就成了中國高檔客車的知名品牌，江淮的“JAC”品牌在市場中叫得也很響，在南方用“JAC”底盤的客車市場占有率達40％以上，有的地方甚至達到了60％。天津公交車的底盤大部分用的都是“JAC”的產品。第二是我們企業的技術領先，江淮做了12年的專用車底盤，有形資產和無形資產都積累了厚實的底子，特別是豐富的技術積累，是一般企業和民營企業很難企及的。盡管江淮集團沒做過客車，但安凱從1993年就做高檔客車，而且有200多人到德國培訓過，企業積累了大量的客車人才，這方面別的客車企業很難相比。
領導團隊決定機制
記者：江淮的“企業制造資源計劃”做得很成功，成為國家經貿委的示范單位，那江淮是怎么搞成的，對企業的生產經營又有什么提升作用。
左總：我首先談談我個人的觀點。我們的汽車制造水平落后世界先進水平15年，而我們的管理水平落后世界先進水平20年。那我們采取什么方式把“企業制造資源計劃”搞成功呢？簡單地說就是一個“雙向位移法”，也就是說把世界先進的管理水平拿過來，在保證管理思想不變的前提下，我們的系統管理軟件、子系統向下做負位移，而我們的管理目標，我們的信息流、物流、資金流向上做正位移。這一負一正的兩個位移就使我們做成了這個系統。這個系統對企業的提升作用，我可以舉一個例子說明。上世紀90年代初，江淮的產量只有幾百臺，而且產品品種單一，但就是那樣也把企業搞得手忙腳亂，物料也搞得很亂。現在，江淮月產9000臺，有300多個品種，但生產管理井井有條。這其中“企業制造資源計劃”立下了汗馬功勞。
記者：左總，現在有這樣一種說法，企業的好壞關鍵看管理團隊，而團隊關鍵看一把手，企業的發展是由什么因素決定的？您怎么看這個問題？
左總：你這個問題好大呀，我就談談我個人的看法吧。我以為小企業的發展靠好的企業領導，中型企業靠制度，大企業靠企業文化，而且企業的長期發展要靠企業有優良的企業文化。從某種意義上講，企業文化就是企業有多大的學習力，把最先進的東西學到自己的企業中來，江淮十幾年走過的路充分說明了這一點。
但現實地講，企業現階段的競爭力有個環路效應，也就是說，體制決定機制，機制決定機效，機效又影響體制。我這里把這個環路改動一下，我認為現在的體制很好，市場經濟運行了這么多年了，省里的領導和上面的領導總是要我們大膽改革，形勢很好，環境很寬松，所以體制的問題不用我們操心。我這么認為，領導團隊決定機制，機制決定企業的機效。所以領導團隊必須要有自己的個性，有對企業實實在在的奉獻精神，這樣才能全身心地帶領企業往前走。
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